Digitaler Produktpass (DPP) für Unternehmen: Verstehen, bevor man plant

Warum „wir haben noch Zeit" nicht immer die richtige Schlussfolgerung ist.

Der Digitale Produktpass, kurz DPP, soll in den kommenden Jahren für immer mehr Produktgruppen verpflichtend werden, unabhängig von der Größe des Unternehmens. Rechtsgrundlage ist die EU-Ökodesign-Verordnung (EU) 2024/1781 (ESPR).

Was der DPP ist

Der DPP ist ein strukturierter, digitaler Datensatz, der ein Produkt über seinen gesamten Lebenszyklus begleitet und Informationen etwa zu Materialien, Herkunft, Reparierbarkeit und Recyclingfähigkeit bündelt, jederzeit abrufbar für Behörden, Handelspartner und teils auch Verbraucher.

Wer betroffen ist

Betroffen ist grundsätzlich, wer ein Produkt aus einer erfassten Produktkategorie in der EU in Verkehr bringt, unabhängig davon, wo produziert wird. Da der DPP schrittweise, Kategorie für Kategorie, eingeführt wird, ist nicht jedes Unternehmen gleichzeitig oder überhaupt betroffen, das hängt davon ab, ob die eigenen Produkte in eine der erfassten Gruppen fallen.

Betroffene Branchen im Überblick

Gesetzlich fix ist bislang nur der Termin für den Batteriepass, 18. Februar 2027. Alle weiteren Zeitpunkte legt die EU-Kommission erst über produktgruppenspezifische delegierte Rechtsakte fest, viele davon stehen noch aus. Der Kreis der betroffenen Branchen ist dabei bereits recht klar umrissen: neben Batterien und Akkus zählen unter anderem Stahl und Eisen, Textilien und Bekleidung, Reifen, Aluminium sowie Elektro- und Elektronikgeräte zu den ersten Produktgruppen, für die der DPP eingeführt wird. In den Folgejahren sollen unter anderem Möbel und Matratzen, später auch Maschinen, Verpackungen, Bauprodukte und Kunststoffe hinzukommen.

Wer in einer dieser Branchen tätig ist, tut gut daran, sich unabhängig vom exakten Zeitpunkt schon jetzt mit dem Thema zu befassen, denn zwischen erstem delegierten Rechtsakt und tatsächlicher Erstanwendung liegt oft nur eine vergleichsweise kurze Übergangsfrist.

Was auf dem Spiel steht

Sobald ein solcher Rechtsakt für eine Produktkategorie greift, dürfte grundsätzlich gelten: ohne gültigen Produktpass kein Verkauf in der EU, auch für bereits produzierte Lagerbestände. Für betroffene Unternehmen ist der DPP damit keine Compliance-Fußnote, sondern eine mögliche Marktzutrittsvoraussetzung.

Die verbreitete Fehleinschätzung: "Das macht doch die Nachhaltigkeitsabteilung"

Genau das wird in vielen Unternehmen noch unterschätzt. Der DPP taucht meist zuerst bei Nachhaltigkeit, manchmal bei Compliance oder Legal auf, und dort bleibt er oft auch hängen. Ein naheliegender Gedanke im Vorstand oder in der Geschäftsführung lautet dann: wir haben doch eine Nachhaltigkeitsabteilung, die kümmert sich schon darum. Das greift zu kurz. Verantwortlich für den DPP ist in der Regel, wer ein Produkt in der EU in Verkehr bringt, unabhängig davon, welche Abteilung das Thema am Ende koordiniert. Die eigentlichen Daten, Materialzusammensetzung, Lieferketteninformationen, technische Spezifikationen, liegen meist verteilt in Einkauf, Entwicklung und Vertrieb. Eine Nachhaltigkeitsabteilung kann bündeln, sie besitzt die Daten in der Regel nicht.

Die Herausforderung ist selten technisch, sie ist organisatorisch

Viele der benötigten Informationen sind in Unternehmen bereits vorhanden, oft verteilt über verschiedene Systeme und Fachbereiche. Der Schwerpunkt der Aufgabe liegt daher meist weniger im vollständigen Neuaufbau, sondern darin, vorhandene Daten zusammenzuführen, zu ergänzen, nachvollziehbar zu dokumentieren und dauerhaft zu pflegen. Ganz ohne zusätzliche Datenerhebung dürfte es dabei in den seltensten Fällen bleiben, insbesondere wenn einzelne der geforderten Kriterien bislang noch gar nicht erfasst wurden.

Fachabteilungen arbeiten in ihrem jeweiligen Bereich meist sehr gründlich, sehen aber selten, wie ihre Informationen mit denen anderer Bereiche zusammenhängen. Genau diese Interkonnektivität ist beim DPP entscheidend, und genau sie fehlt in vielen Organisationen an zentraler Stelle.

Hinzu kommt: der DPP ist kein einmaliges Projekt mit festem Enddatum. Änderungen an Materialien, neue Zertifikate oder aktualisierte Ersatzteilinformationen müssen laufend nachgezogen werden, über Jahre. Wer das nicht als wiederkehrenden Prozess versteht, sondern als einmalige Aufgabe abhakt, wird die Anforderung mittelfristig wieder verlieren.

Der Ausgangspunkt ist von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich

Unternehmen, die bereits einen Nachhaltigkeitsbericht erstellen oder aus anderen Gründen regulatorisch zum Tracking bestimmter Kennzahlen verpflichtet waren, stehen dabei nicht zwangsläufig besser da, ihre Ausgangslage ist einfach eine andere. Ein Teil der benötigten Daten mag bereits erfasst sein, liegt aber meist nicht in der für den DPP erforderlichen Form vor, und gerade in größeren, oft über mehrere Standorte oder Gesellschaften verteilten Strukturen zeigt sich häufig eine andere Herausforderung: Daten liegen dann zwar vor, aber in unterschiedlichen Systemen, Formaten und Verantwortlichkeiten, und einen gemeinsamen, unternehmensweiten Prozess daraus zu bauen, kann selbst dann aufwendig sein, wenn im Grunde schon viel vorhanden ist.

Unternehmen, die sich mit vergleichbaren Anforderungen bislang kaum auseinandergesetzt haben, stehen dagegen häufiger vor der Aufgabe, die Datenbasis grundlegend neu aufzubauen. Eine allgemeine Ausnahme nach Unternehmensgröße gibt es beim DPP nicht: Wer ein betroffenes Produkt in der EU verkauft, ist grundsätzlich erfasst, unabhängig davon, ob ein mittelständisches Unternehmen oder ein Großkonzern dahintersteht. Vereinzelt sind für kleinere Unternehmen Erleichterungen bei der Umsetzung im Gespräch, wie genau diese aussehen werden, ist bislang aber nicht abschließend geklärt.

Wer soll das Projekt eigentlich verantworten

In der Praxis stellt sich früh eine Frage, die viele Unternehmen noch nicht beantwortet haben: wer managt das Projekt intern. Naheliegende Kandidaten sind je nach Unternehmen der Einkauf, der Vertrieb oder eine zentrale Projektfunktion, mit spürbarer Durchgriffskraft in die Fachbereiche hinein. Existiert bereits eine Nachhaltigkeitsabteilung, liegt es nahe, sie mit einzubinden, sie kennt die regulatorischen Zusammenhänge oft am besten. Entscheidend ist aber, dass sie dabei nicht automatisch zur alleinigen Dateneigentümerin gemacht wird: die eigentlichen Produkt- und Lieferkettendaten liegen in aller Regel in anderen Fachbereichen, die Nachhaltigkeitsabteilung kann koordinieren, aber die inhaltliche Verantwortung bleibt verteilt. Ohne eine klar benannte Gesamtverantwortung bleibt der DPP ein Thema, für das sich alle ein wenig und niemand ganz zuständig fühlt.

Diese Frage hat auch eine Governance-Dimension. Vorstände und Geschäftsführungen dürften mit einer Sorgfaltspflicht befasst sein, die auch neue regulatorische Marktzutrittsvoraussetzungen wie den DPP umfasst. Ein Thema, das strukturell zwischen den Fachbereichen hängt, gehört deshalb nicht nur operativ, sondern auch auf Leitungsebene sauber verankert.

Der Wert eines externen, prüferischen Blicks

Auch wenn der DPP am Ende nicht von einem Wirtschaftsprüfer abgenommen wird, bleibt er im Kern ein Prüfvorgang: Marktüberwachungsbehörden werden kontrollieren, ob die hinterlegten Daten vollständig, korrekt und nachvollziehbar dokumentiert sind. Genau hier kann ein externer Blick mit Prüfungserfahrung helfen, unabhängig davon, wer am Ende die formale Prüfung durchführt. Es geht darum, frühzeitig zu erkennen, ob Prozesse grundsätzlich so aufgestellt sind, dass sie einer Prüfung standhalten würden, und wo sich das Risiko einer Beanstandung reduzieren lässt. Ein Versprechen auf Prüfungssicherheit kann und darf das nicht sein, wohl aber ein fundierter Blick von außen, der die interne Perspektive um die Fragen ergänzt, die eine spätere Prüfung typischerweise stellt.

Was am Ende tatsächlich zu leisten ist

Manche Unternehmen unterschätzen den Umfang, weil ein Teil der Arbeit schon getan scheint: die Produktkennzeichnung existiert längst, Zertifikate liegen irgendwo ab. Der DPP verlangt aber mehr als das Vorhandensein einzelner Nachweise, er verlangt, dass diese Nachweise strukturiert zusammengeführt, in einer bestimmten Form bereitgestellt und dauerhaft aktuell gehalten werden. Grob geht es dabei um fünf Ebenen:

• Identifikation – eindeutige Produktkennung, Hersteller, Herkunft, Chargen- oder Seriennummer

• Materialinformationen – Zusammensetzung, enthaltene Rohstoffe, besonders besorgniserregende Stoffe, Recyclinganteile

• Umwelt- und Kreislaufdaten – etwa CO₂-Fußabdruck, Energieeffizienz, Reparierbarkeit, Ersatzteilverfügbarkeit, Entsorgungshinweise

• Technische Bereitstellung – ein eindeutiger, maschinenlesbarer Datenträger am Produkt, üblicherweise ein QR-Code, in standardisierten Formaten, eingebunden in ein EU-weites Registrierungssystem

• Zeitliche Dimension – mehrjährige Aufbewahrungsfristen und die Pflicht, den Pass bei jeder relevanten Änderung zu aktualisieren, nicht einmalig, sondern über den gesamten Lebenszyklus des Produkts

Erst im Zusammenspiel dieser Ebenen zeigt sich, warum der DPP kein reines Kennzeichnungsthema ist.

Was eine Umsetzung zusätzlich braucht

Neben den inhaltlichen und technischen Anforderungen entscheidet oft die praktische Umsetzung darüber, ob ein DPP-Projekt trägt oder ins Stocken gerät. Dazu gehört zunächst eine klare Antwort auf die Frage, wer für welche Daten eigentlich verantwortlich ist, nicht nur formal, sondern auch inhaltlich: Wer legt fest, welche Angaben korrekt sind, und wer aktualisiert sie im laufenden Betrieb? Ohne eine solche Zuordnung bleibt Datenqualität dem Zufall überlassen, gerade wenn mehrere Fachbereiche gleichzeitig auf dieselben Datensätze zugreifen.

Genauso wichtig ist der Blick auf die vorhandene IT-Landschaft: statt vorschnell nach einer komplett neuen Lösung zu suchen, lohnt sich zunächst zu prüfen, was sich über bestehende Systeme abbilden lässt und wo gezielt ergänzt werden muss. Und schließlich braucht es eine durchdachte Kommunikation, nach außen zu Kunden, Händlern und Partnern, aber genauso nach innen: Wer im Vertrieb oder Kundenservice künftig Fragen zum Produktpass beantworten muss, sollte selbst verstehen, was dahintersteckt, sonst verlagert sich die Unsicherheit lediglich von der Dokumentation auf das Gespräch mit dem Kunden.

Ob sich das alles mit vorhandenen Systemen abbilden lässt oder eine separate Lösung notwendig wird, lässt sich pauschal kaum beantworten, das hängt stark von der IT-Landschaft und dem Digitalisierungsgrad der beteiligten Fachbereiche ab. Genau das ist einer der Gründe, warum sich ein früher, strukturierter Blick auf die eigene Ausgangslage lohnt, bevor man sich auf einen Umsetzungsweg festlegt.

Der erste Schritt: verstehen, bevor man plant

Auch wenn die Pflicht für die eigene Produktgruppe noch nicht im kommenden Jahr greift, lohnt sich der Blick schon jetzt. Genau das ist der Kern einer ersten Auswirkungsanalyse: verstehen, wie wahrscheinlich die eigene Betroffenheit ist, was aktuell an Anforderungen bekannt ist, auch wenn sich Details über delegierte Rechtsakte noch ändern können, und wo im Unternehmen die relevanten Informationen bereits liegen.

Eine solche Analyse verfolgt typischerweise drei Fragen:

• Betroffenheit – fällt das eigene Produkt voraussichtlich in eine der bereits absehbaren Kategorien, und mit welchem zeitlichen Vorlauf?

• Ausgangslage – welche der benötigten Daten sind schon vorhanden, wo liegen sie, und wie vollständig sind sie?

• Voraussichtliche Pain Points – wo zeichnen sich, basierend auf dem heutigen Kenntnisstand, die größten Lücken oder der größte Koordinationsaufwand ab?

Am Ende steht keine Detailanalyse und keine abschließende Bewertung, sondern eine erste Orientierung: wo es vermutlich eng wird, wo sich ein genauerer Blick lohnt, und wo der Aufwand überschaubar erscheint. Genau dieser Unterschied entscheidet häufig darüber, ob ein Unternehmen den Übergang strukturiert angehen kann, oder unter Zeitdruck gerät, sobald eine Frist konkret wird.

Wie viel Aufwand am Ende tatsächlich entsteht, hängt stark vom Ausgangspunkt ab. Sind Daten bereits weitgehend digital erfasst und Lieferanten entsprechend angebunden, kann die Umsetzung vergleichsweise zügig gehen. Zeigt sich dagegen, dass zentrale Informationen fehlen oder bestehende Systeme die Anforderungen nicht abbilden können, bis hin zur Notwendigkeit einer separaten Lösung, verlängert sich der Zeitrahmen entsprechend, mitunter auf deutlich über ein Jahr. Genau diese Unsicherheit ist der eigentliche Grund, früh und strukturiert hinzuschauen, statt sich erst kurz vor einer Frist mit dem tatsächlichen Umfang zu befassen.